Was Mitarbeiter glücklich macht

strukturierte Mitarbeitergespräche sind Teil des Stakeholderdialogs

Was macht Mitarbeiter glücklich?

Ein wichtiges Prinzip des Nachhaltigen Wirtschaftens ist der Dialog mit den Interessengruppen – den Stakeholdern. (Der Begriff Stakeholder wurde in einem Blog-Beitrag bereits erklärt.) Zu den wichtigsten Stakeholdern eines Unternehmens zählen die Mitarbeiter.

Bei meiner Arbeit stelle ich immer wieder fest, dass die Interessen der Beschäftigten in allen Hierarchieebenen – bis hin zu den Führungskräften und der Geschäftsleitung – nicht regelmäßig erfragt und somit nicht bekannt sind.

Warum das so ist? Weil nach meiner Beobachtung in vielen Unternehmen und Organisationen ein echter tiefgründiger Dialog im Sinne eines gegenseitigen Feedback-Gebens zwischen Führungskräften und Mitarbeitern fehlt – regelmäßig und mit einer festen Struktur. Im Betrieb sieht man sich zwar jeden Tag, spricht natürlich auch miteinander, doch man bleibt an der Oberfläche und lernt nicht die Bedürfnisse und Glückskriterien des anderen im Detail kennen.

Meine Beratungspraxis zeigt: Es gibt eine prima Lösung im Bereich der Personalführung, die sich auch in kleinen Betrieben hervorragend bewährt und mit der man auf einfache Weise herausfinden kann, was Mitarbeiter glücklich macht.

Glückstrigger am Arbeitsplatz

Die regelmäßigen Arbeitnehmerbefragungen durch das Gallup Institut (1)  weisen das Führungskräfteverhalten als wesentlichen Schlüsselfaktor für die emotionale Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen aus. Dazu bitte den 1 Minuten Podcast von Gallup anhören: Gallup Podcast zum Führungskräfteverhalten.

Das kann ich aus meinem eigenen Berufsleben gut nachvollziehen. Ich habe viele unterschiedliche Führungskräfte erlebt. Manche Chefs trugen zu meinem täglichen Arbeitsglück erheblich bei, und bei manchen dachte ich „Wenn das so weiter geht, kündige ich.“ Besonders dann, wenn ich mich nicht von meinem Vorgesetzten gesehen fühlte, meine Interessen keine Rolle spielten, ich nicht nach meiner Meinung gefragt wurde, war ich frustriert. Ich glaube: Böse Absicht war dabei nicht im Spiel. Das Interesse an einer wertschätzenden Mitarbeiterführung ist normalerweise immer da, doch das „gewusst wie“ fehlt häufig. Das Talent zur Menschenführung ist selten. Und gute Personalführung haben die Wenigsten gelernt.

Doch neben dem Führungskräfteverhalten existieren noch zahlreiche weitere Schlüsselfaktoren, die das Glück der Mitarbeiter beeinflussen. Das zeigen regelmäßige großangelegte Befragungen wie beispielsweise durch das Gallup Institut zum Engagement Index (2) oder durch Great Place to Work® (3). Auch die Ergebnisse aus meiner Beratungspraxis durch die von mir durchgeführten Mitarbeiterbefragungen belegen dies. Ich nenne diese Faktoren „Glückstrigger“.

Das Vertrackte ist: Diese Glückstrigger sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt. Jeder Mensch hat seine individuelle Glücksskala – die jedoch nicht starr ist. Die Wertigkeit eines jeden Triggers kann sich im Laufe des Lebens ändern. Eine neue Rangfolge entsteht. Neue Trigger kommen hinzu – andere fallen weg. Was vor 10 Jahren noch ganz oben als wichtigster Glückstrigger stand, ist es heute nicht mehr.

Beispiel 1: Bei mir sind die Glückskriterien „Selbstbestimmtheit“, „Sinn meiner Arbeit“ und „Kreativität“ auf meiner Glücksskala nach ganz oben gerückt. Die früher für mich wichtigen Trigger „Sicherer Arbeitsplatz“ und „geregeltes Grundgehalt“ sind unten gelandet.

Beispiel 2: Das von mir in einer zurückliegenden Lebensphase zeitweise als sehr belastend empfundene Führungsverhalten von Vorgesetzten wurde überkompensiert, durch für mich wichtigere Glückstrigger wie

  • Der Zusammenhalt im Kollegenteam war großartig.
  • Diesen Menschen vertraute ich. Diese fingen mich auf.
  • Meine Arbeit war sehr abwechslungsreich und anspruchsvoll.

Tipps + Kicks:

Um herauszufinden, was den einzelnen Mitarbeiter individuell bei seiner Arbeit glücklich macht, ist das regelmäßig – mindestens jährlich –  durchgeführte strukturierte Mitarbeitergespräch bestens geeignet.  Damit eröffnet sich die Möglichkeit eines echten Dialogs zwischen dem Mitarbeiter und der Führungskraft, durch ein spezielles gegenseitiges Feedback-Geben.

Damit es ein Erfolg wird, ist die Methodik der Durchführung enorm wichtig:

  • Das „Warum“ ist vor der erstmaligen Durchführung zu klären: Was ist der Sinn des neuen Dialogformats?
  • Es braucht eine feste Struktur, mit einem Leitfaden, unter anderem mit Fragen wie „Was lief gut?“, „Was lief nicht gut?“, „Welche Verbesserungsvorschläge gibt es?“
  • Führungskräfte und Mitarbeiter bereiten sich mit Hilfe des Leitfadens in Ruhe auf das Gespräch vor.
  • Es braucht einen ruhigen angenehmen Ort, wo ohne Unterbrechungen (Handy aus!) das 4-Augen-Gespräch für rund ein bis zwei Stunden vertraulich geführt wird.

Nach der Durchführung der strukturierten Mitarbeitergespräche erlebe ich immer wieder großes Staunen. Bei dem einzelnen Mitarbeiter, der zum ersten Mal in einem nie gesehenen Umfang der Führungskraft sein persönliches Feedback geben kann. Was ihm bei seiner Arbeit gefällt, was nicht, welche Verbesserungen er für möglich hält und vieles mehr. Er macht sich zum ersten Mal detailliert bewusst, was ihn bei der Arbeit glücklich macht – und was nicht.

Und die Führungskräfte staunen über ihre Mitarbeiter und ihre Interessen, von denen sie vorher in diesem Umfang und Detailgrad nicht wussten. Positive „Aha“-Erlebnisse gibt es zudem durch qualifizierte Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter, von denen viele umgesetzt werden können. Ansonsten wird im Gespräch direkt erklärt, wenn eine Umsetzung (noch) nicht möglich ist und warum.

Die Führungskraft gibt zudem spezifische Anerkennung für gute Arbeit, aber auch Feedback zu Schwächen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Ich empfehle, dass auch die oberste Führungsebene/die Geschäftsleitung, die Fragestellungen des strukturierten Mitarbeitergesprächs für sich selbst beantworten sollte, zur Selbstreflexion und Selbstführung.

Mein Fazit:

Mit den strukturierten Mitarbeitergesprächen gibt es ein einfaches Instrument, mit dem sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter Jahr für Jahr durch gegenseitiges Feedback klären, was sie bei der Arbeit glücklich macht. Es ist ein Baustein für gute Personalführung und für den Stakeholderdialog im Rahmen einer Nachhaltigkeitsstrategie. Wer sich zum „gewusst wie“ unsicher ist, kann sich an mich wenden. Externe Expertise wird sogar über Zuschussprogramme gefördert.

Herzliche Grüße

Elke Vohrmann

 

P.S.: Wenn ich vereinfachend von „Mitarbeitern“ spreche, sind selbstverständlich Männer und Frauen gemeint.

 

Quellen:

(1) Gallup Deutschland zählt zu den führenden Markt- und Meinungsforschungsinstituten. https://www.gallup.de/home.aspx.

(2) Der Gallup Engagement Index wird in Deutschland seit 2001 erhoben. Er zeigt, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit.  https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx

(3) Great Place to Work ® ist ein internationales Forschungs- und Beratungsinstitut, das Unternehmen bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatzkultur unterstützt und dabei auch Mitarbeiterbefragungen einsetzt. https://www.greatplacetowork.de/mitarbeiterbefragungen/befragungen-kultur-audit/

Grafik: © Elke Vohrmann

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.